Qui dit forte croissance, dit à la fois opportunités et douleurs de croissance. Ces deux aspects se rejoignent dans le pilier social de notre stratégie ESG, mais nous cherchons avant tout des options pour capitaliser sur les opportunités et atténuer les problèmes de croissance. Patrick Block, CTO et responsable ESG, et Hilde Boschmans, Chief HR Officer, s’expliquent à ce propos. Le dénominateur commun ici ? L’approche purement humaine de Circet en tant qu’organisation.

La santé et la sécurité avant tout

Parmi toutes les questions relevant du pilier social, la sécurité figure en tête de liste. À juste titre, selon Patrick. « On a chaque jour des centaines de travailleurs sur les chantiers ou au domicile des clients qui font face à des dangers potentiels. Il est essentiel pour nous qu’ils reviennent sains et saufs de leur journée de travail. »

« On n’insistera jamais assez sur la sécurité dans notre secteur » - Patrick Block, CTO Circet Benelux

« Pour ce faire, nous investissons en masse dans ce domaine. « Dès la formation, nous insistons sur la réalisation d’analyses des risques réfléchies, la mise à disposition de procédures et d’instructions claires, la formation, les inspections du lieu de travail et l’utilisation d’équipements de protection individuelle appropriés. Ces activités sont soutenues par une équipe de conseillers en sécurité et en prévention. Nos politiques de qualité et de sécurité vont de pair : nos normes ISO 9001, 14001 et VCA** en témoignent. Nous allons dans un futur proche également nous concentrer sur l’obtention de la norme ISO 45001, LA norme sur la gestion des risques en matière de sécurité. L’obtention de cette norme n’est pas obligatoire pour une entreprise comme la nôtre, mais c’est un investissement qui en vaut la peine. Les résultats sont là :

Le bien-être mental fait également partie de l’histoire sociale de Circet. Hilde Boschmans : « Il est essentiel d’offrir un lieu de travail sûr où les collaborateurs se sentent chez eux. Nous continuons dès lors à nous concentrer sur la prévention du burn-out : en Belgique, nous organisons par exemple une formation sur l’identification des signaux d’un burn-out. Nous continuons également à développer notre système de parrainage avec les ‘buddies’. Nous présentons ainsi notre organisation d’une manière accessible et informelle aux nouveaux collaborateurs. Et pour fournir du bon travail, il faut aussi avoir un dirigeant sur lequel on peut s’appuyer. Le coaching pour un leadership sain figurera donc toujours à l’ordre du jour en 2024 et dans les années à venir. »

Armés pour la guerre des talents

Saviez-vous que l’année passée, aux Pays-Bas et en Belgique, Circet a embauché quelqu’un presque chaque jour ? « Un effort considérable de la part d’une équipe relativement restreinte », déclare Patrick. Trouver les bonnes personnes demeure difficile. Hilde : « Il fut un temps où les CV arrivaient d’eux-mêmes et où l’on avait le choix. Aujourd’hui, le flux entrant de travailleurs doit être organisé différemment et nous devons nous démarquer de nos concurrents. Cela signifie également qu’il faut constamment suivre les dernières tendances sur les médias sociaux. C’est ainsi que notre première vidéo TikTok a été lancée l’année dernière. »

« Nous ne trouvons toujours pas suffisamment de candidats par le biais des canaux habituels, comme les jobboards, », poursuit Hilde. « Nous allons donc aussi chercher nos candidats à d’autres endroits moins évidents. Nous avons ainsi notamment entamé un partenariat avec MolenGeek, un écosystème numérique situé à Bruxelles qui offre aux demandeurs d’emploi défavorisés, par le biais de cours et de formations, la possibilité de débuter en tant que technicien en télécommunications chez Circet, par exemple. Nous poursuivrons dans cette voie en 2024. »

Circet dispose d’une autre arme importante dans la lutte pour trouver des candidats de qualité : la Circet Academy. Hilde : « Nous formons les gens nous-mêmes depuis déjà vingt ans. Peu importe le background, le niveau de formation, l’origine, la langue... En 2023, la Circet Academy représentait 60.000 heures de formation en Belgique et aux Pays-Bas. Les fondations de notre académie ont été posées il y a longtemps, mais c’est un processus continu : pour répondre à l’évolution du marché du travail, nous devons continuer à proposer de nouvelles formations, y compris dans différentes langues. »

« Nous récoltons aujourd’hui les fruits de nos années d’investissement dans la Circet Academy » - Hilde Boschmans, CHRO Circet Benelux

Développement des soft skills, formation continue et formations certifiées : découvrez ici les fondements de la Circet Academy.

La diversité ancrée dans son ADN

Hilde : « Circet accueille depuis de nombreuses années des personnes d’origines ethniques et de nationalités différentes. Cela peut paraître étrange, mais pendant longtemps, nous n’avons pas mené de politique active en faveur d’une plus grande diversité. Notre organisation a évolué vers cette mixité d’une manière organique : nous avons toujours simplement cherché la meilleure personne pour le job, indépendamment de l’origine, de l’âge ou du sexe. »

« La force de Circet réside en partie dans cette diversité », ajoute Hilde. « Avec plus de 20 nationalités différentes au sein de l’organisation, tout le monde peut apprendre les uns des autres. Dans le cadre de nos activités de construction de réseaux mobiles ou de fibre optique, nous proposons à nos collaborateurs des formations en plusieurs langues. »

« Avec plus de 20 nationalités différentes au sein de l’organisation, tout le monde peut apprendre les uns des autres. » – Hilde Boschmans, CHRO Circet Benelux

La proportion d’hommes par rapport aux femmes reste une question plus difficile à résoudre. Hilde : « C’est une particularité du secteur : pour les emplois physiquement plus exigeants, comme celui de technicien, les femmes sont beaucoup moins nombreuses à postuler. Cela reste donc un monde d’hommes, mais dans nos bureaux, l’équilibre est complètement différent. » Patrick : « Aujourd’hui, nous donnons une forme concrète à cette égalité des sexes : notre objectif est d’avoir 30 % de femmes dans notre équipe de direction d’ici à 2030. « La poursuite de la croissance est également une priorité pour nous », poursuit Hilde. « Nous disposons d’une politique d’intégration active, de sorte que plusieurs collègues se sont déjà présentés pour un rôle spécifique. Grâce à l’enthousiasme, au coaching et à la formation adéquate, ils ont évolué vers une autre fonction au sein de notre organisation. Ce type de parcours est toujours soutenu par Circet. »

La rétention : le défi de 2024

Attirer des candidats est une chose, les garder en est une autre. Hilde le constate également : « Une organisation en pleine croissance est aussi en constante évolution. Il est donc important de prêter attention au nouveau venu dans lequel on investit, afin qu’il s’engage dans un partenariat à long terme avec nous. Malgré les efforts de formation et de coaching, il arrive qu’il y ait une inadéquation entre le collaborateur et la fonction. » Une fausse idée du contenu de la fonction en est l’une des causes.

Certains jobs sont aussi beaucoup plus difficiles à exercer selon la saison. « Aux Pays-Bas, nous circulons avec des vélos cargos électriques », poursuit Patrick. « Au printemps, cela peut être agréable et les gens aiment ça, le soleil brille et on les applaudit. Mais en automne et en hiver, le temps peut être froid et humide, ce qui ne plaît pas à tout le monde. Il est donc important d’être constamment à l’écoute, d’assurer un suivi et de procéder à des ajustements, si nécessaire. »

« Nous devons créer les bonnes attentes auprès de nos starters. »
- Patrick Block, CTO Circet Benelux

Pour y parvenir, la procédure d’onboarding a été élargie. Hilde : « Des moments de contact ont été mis en place après un, trois et cinq mois pour voir comment vont les choses pour chaque collaborateur. »

Un changement de mentalité est également nécessaire, conclut Hilde. « Parce que l’approche de l’absentéisme et de la rétention exige que les ressources humaines et les opérations travaillent ensemble. De nombreuses personnes souhaitent simplement être entendues par leur chef d’équipe et il devrait être possible de prendre du temps pour cela. »

Il y a donc encore du pain sur la planche, mais Patrick est positif : « Notre croissance rapide entraîne effectivement une charge de travail considérable. Nous devons constamment nous développer en termes d’organisation et de processus pour maintenir cette croissance. Mais avec un cadre performant, des objectifs clairs et une équipe solide, c’est tout à fait possible. »