Ook in energie willen we de kampioen zijn

Laadpalen installeren, digitale meters plaatsen … we spelen al een mooie rol in de energietransitie. Maar we hebben nog meer ambitie: specialist worden in implementatie en onderhoud van energie-infrastructuur. Dat brengt enkele veranderingen met zich mee.

De markt kent ons als leider in telecom

“In 2024 hebben we beslist om uit te breiden naar energieservices”, vertelt Bavo De Cock, onze CEO. “Voortaan willen we daarin echt gaan excelleren. Onze ambitie is duidelijk: niet alleen een kampioen zijn in telecom, maar ook in energie-infrastructuur. Dat komt erbij in onze missie.” 

“In Nederland is die beweging al goed ingezet”, gaat Bavo verder. “Daar zijn we het stroomnet aan het verzwaren. Maar het was heel moeilijk om in die markt binnen te raken, precies omdat klanten ons alleen kennen als telecomkampioen. Daar moet verandering in komen.”

“Onze ambitie is duidelijk: niet alleen een kampioen zijn in telecom, maar ook in energie-infrastructuur.”

- Bavo De Cock, CEO Circet Benelux

Aparte strategieën voor telecom en energie

We werken dus voortaan met twee strategieën werken: een strategie voor onze activiteiten in telecom en een strategie voor energie. Alleen zo kunnen we onze ambitie aan de markt duidelijk maken. Beide activiteiten krijgen ook een aparte ‘branding’, maar daarover binnenkort meer.

Bavo: “Dat alles moet nog allemaal vorm krijgen de komende maanden en daarna ook landen in al onze teams. 2026 zal dus een overgangsjaar zijn. Voor Circet Benelux én voor de hele groep. Samen met Nederland zit België wel in de voorhoede van de Circet-groep om die dubbele strategie uit te rollen.”

Naar een organisatie op twee pijlers

Christopher Kyndt, onze Head of Operations, vertelt hoe de nieuwe structuur al stilaan vorm krijgt in Operations: “We stemmen onze structuur af op die dubbele strategie. We gaan naar verantwoordelijken per regio en activiteit.”

In detail opvolgen en rapporteren

Om die groei goed te begeleiden, gaan we onze grote projecten voortaan nog veel meer in detail opvolgen. Bavo: “We gaan naar een financiële opvolging per activiteit, klant en project. Hoeveel cash genereert een project, en hoe zit het met de marges? Wat voeren we uit in vergelijking met wat er in het contract is afgesproken? Hoeveel cash zit er opgesloten in werken in uitvoering – de bewuste ‘WIP’?”

Dankzij zo’n gedetailleerde opvolging zullen problemen veel sneller boven water komen. Hetzelfde verhaal voor onze financiële rapportering: “Vandaag weten we pas in april dat we in januari slecht gestart zijn. Dat kan eigenlijk niet. Onze cashflow moeten we veel beter kunnen bewaken en we moeten sneller kunnen schakelen als het nodig is. Onze organisatie aansturen als een speedboot, niet als een grote tanker.”