Nous voulons aussi être un acteur majeur de l’énergie

Installation de bornes de recharge, pose de compteurs numériques... nous jouons déjà un rôle important dans la transition énergétique. Mais notre ambition est encore plus grande : notre objectif est de devenir un spécialiste de la mise en œuvre et de la maintenance des infrastructures énergétiques. Cela implique quelques changements.

Un acteur bien établi dans les télécoms

« En 2024, nous avons décidé de nous diversifier dans les services énergétiques », explique Bavo De Cock, notre CEO. « Désormais, nous voulons exceller dans ce domaine. Notre ambition est claire : être un champion non seulement des télécommunications, mais aussi des infrastructures énergétiques. » Cela fait désormais partie intégrante de notre mission. »

« Ce mouvement vers la diversification énergétique est déjà bien engagé aux Pays-Bas », poursuit Bavo. Nous y renforçons le réseau électrique. Mais il a été très difficile de percer sur ce marché, précisément parce que les clients ne nous connaissent que comme le champion des télécommunications. Cela doit changer. »

Notre ambition est claire : être un champion non seulement des télécommunications, mais aussi des infrastructures énergétiques. »

- Bavo De Cock, CEO Circet Benelux

Des stratégies distinctes pour les télécoms et l’énergie

Désormais, nous allons travailler selon deux stratégies : une pour nos activités télécoms et une autre pour l'énergie. C'est le seul moyen de communiquer clairement nos ambitions au marché. Chaque activité bénéficiera également d'un branding distinct ; nous y reviendrons prochainement.

Bavo : « Tout cela doit encore se préciser dans les prochains mois, puis être mis en œuvre dans toutes nos équipes. 2026 sera donc une année de transition, pour Circet Benelux et pour l’ensemble du groupe. Avec les Pays-Bas, la Belgique est à la pointe du déploiement de cette double stratégie au sein du groupe Circet. »

Vers une organisation reposant sur deux piliers

Christopher Kyndt, notre Head of Operations , explique comment la nouvelle structure se met déjà progressivement en place au sein de la BU Operations : « Nous alignons notre structure sur cette double stratégie. Nous nous orientons vers une organisation par région et par activité. »

Suivi et reporting détaillés

Nous allons désormais assurer un suivi beaucoup plus précis de nos projets majeurs de façon à gérer efficacement cette croissance. Bavo : « Nous mettons en place un suivi financier par activité, client et projet. Quel est le chiffre d’affaires généré par un projet et quelles sont les marges ? Quelles prestations avons-nous réalisées par rapport aux termes du contrat ? A combien s'élève notre flux de trésorerie immobilisé dans les travaux en cours – le fameux piège WIP ? »

Grâce à ce suivi détaillé, les problèmes seront détectés beaucoup plus rapidement. Il en va de même pour notre reporting financier : « Actuellement, nous devons attendre le mois d’avril pour découvrir ce qui a mal démarré en janvier. C’est tout simplement inacceptable. Nous devons être en mesure de mieux contrôler notre flux de trésorerie et de réagir plus vite en cas de besoin. Nous devons diriger notre organisation comme un hors-bord, et non comme un gros pétrolier. »